人力資源規劃的主要目標范文

導語：如何才能寫好一篇人力資源規劃的主要目標，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞 人力資源規劃 趨勢與特點 分層分類

中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A

一、人力資源規劃的含義與目標

人力資源規劃含義是隨著人力資源規劃自身的發展而不斷變化、不斷充實和不斷完善的。19 世紀末期之前，企業管理基本上沒有人力資源規劃的職能。

（1）從 19 世紀末期開始， 非農產業迅速發展， 工業部門發生了重大變化， 生產過程和生產技術不斷發展， 越來越多的工廠開始采用所有權和經營權分離的現代企業制度， 并且開始形成了專門從事企業日常經營活動的管理階層。此時人力資源規劃的職能便開始產生， 重點主要是如何從勞動力市場獲取企業需要的技術工人以及如何通過人力資源管理政策提高工人的生產效率。（2）20 世紀 60 年代后： 人力資源規劃的發展階段。人力資源規劃開始在企業人力資源管理中占據重要地位。（3）20 世紀 70 年代， 美國勞動就業的有關法律法規不斷健全和完善， 企業人力資源管理的政策和活動受到了更多限制，人力資源管理成為更加專業化和精細化的工作。（4）20 世紀 80 年代后： 人力資源規劃的成熟階段。此時， 人力資源規劃的重點開始強調中高層管理者的培養計劃、人員精簡計劃、企業文化塑造以及與企業重組、兼并等匹配的人力資源措施。（5）20 世紀 90 年代以來， 市場競爭更加激烈。人才的競爭， 尤其稀缺人才的競爭成為企業管理者面臨的主要難題之一。與此同時， 人力資源管理科學的發展也為人力資源管理作用的發揮提供了強有力的支持。人力資源規劃的職能定義正是在上述發展過程中不斷充實和完善。綜合對人力資源規劃的各種認識， 結合人力資源規劃的發展歷程以及企業的現實人力資源規劃實踐， 人力資源規劃可以定義為：為實現組織戰略目標與任務， 應用各種分析方法與手段， 確定組織未來的人力資源需求并制定相應的人力資源政策方針的過程。

二、人力資源規劃的發展趨勢和特點

（一）人力資源規劃的發展趨勢。

（1）企業正在使人力資源規劃更加適合其精簡而且較短期的人力資源戰略；（2）企業人力資源戰略與規劃更加注意關鍵環節， 以確保人力資源戰略與規劃的實用性和相關性；（3）人力資源戰略與規劃更加注意特殊環節的數據分析， 更加明確地限定人力資源戰略與規劃范圍；（4）企業更加重視將長期人力資源戰略與規劃中的關鍵環節轉化為行動方案， 以便于對其效果進行測量。事實上， 由于人力資源管理環境的迅速變化以及知識經濟時代人力資源在企業戰略管理中的重要性提高， 使得今天的人力資源規劃還出現了以下兩種趨勢：

一是人力資源規劃的出發點將從僅關注企業戰略目標的實現轉向兼顧員工的發展和利益， 以在更大程度上激勵員工積極性、增強企業競爭力。二是人力資源規劃從以中長期規劃為主轉向重視短期的人力資源規劃。

（二）人力資源規劃的特點。

（1）人力資源規劃與企業戰略任務相聯系， 以通過人力資源活動增強企業競爭優勢、實現企業戰略目標為根本目的；（2）無論是中長期規劃， 還是短期規劃， 人力資源規劃都更加強調具體職能計劃方案的針對性、實用性和有效性；（3）由于經營環境更加復雜多變， 人力資源規劃需要滿足較短期的人力資源戰略要求， 詳細的短期人力資源規劃成為重要組成部分；（4）人力資源規劃的編制， 要求更加細致化、明確化， 尤其對關鍵環節的數據量化分析及其對策方案制定的要求更高。

三、建立分層分類的人力資源規劃體系

（一）企業人力資源的分層分類。

對企業人力資源的認識， 不同的角度代表不同的意義。從企業運作的角度看， 員工是企業運作職能與業務的執行主體， 并分別處于不同的組織層級； 從資源角度看， 員工是企業最重要的、具有主觀能動性的人力資源； 從資本角度， 員工又是人力資本的直接載體， 是企業資本的一個重要形式； 從組織能力的角度， 員工是知識和技能的承載者， 代表著企業所擁有的專門知識、技能和能力， 也是企業核心素質的載體； 此外， 員工也是企業價值的表現形式， 企業人力資源所具有的知識性、資本性、價值性、執行性等等屬性決定了對人力資源可以建立不同的區分維度。

（二）企業人力資源規劃分層分類的方法選擇。

針對人力資源規劃的不同階段和規劃內容， 選擇不同的人力資源分層分類方法， 并據此展開規劃活動， 建立分層分類的人力資源規劃體系。（1）預測階段。預測必須更加細致， 不僅針對數量， 還必須針對員工的類型和層次。此階段必須根據最基本的、最細化的人力資源分類方法展開預測分析。此階段可以按職種和層次詳細分類并展開預測。（2）業務規劃階段。業務規劃階段的主要任務是針對企業未來人力資源需求， 制定行動方針和措施方案。這是人力資源規劃的主要目標和核心內容之一。由于人力資源管理不同職能行使的原則和標準差異較大， 規劃重點的確定也就有所不同。因此， 在人力資源規劃的招聘計劃中， 可以以職種和可獲取性對人力資源分層分類并制定相應的規劃方案； 在薪酬計劃中， 可以根據層級和職位性質進行分類規劃； 在高層接班人計劃中， 可以按能力和忠誠度進行分類并制定相應的培養使用規劃；而在其它行動方案的編制中， 則可能是以其它的方式分層分類。總之， 分層分類方法的選擇根據具體情況來確定， 目標都是圍繞建立科學、有效、適用的人力資源規劃體系。

建立分層分類的人力資源規劃體系， 是結合企業的實際情況， 以職種層次和獲取之難易程度， 對人力資源進行按級次高低和按類別差異進行人力資源規劃， 針對性強， 既可獲取到適崗的人力資源， 又可節省招聘成本和上崗引導的困難， 可幫助企業快速和準確獲取所需的人才。

（作者單位： 黃河上中游管理局）

參考文獻：

篇2

［關鍵詞］ 人力資源；需求；企業戰略；整合

［基金項目］ 本文系廣西教育廳科研項目“中小企業核心競爭力系統的構建及其管理對策研究”（項目編號201106LX684）的階段性研究成果

［作者簡介］ 劉健桂，柳州師范高等專科學校講師，研究方向：企業管理和風險投資，廣西 柳州，545003

［中圖分類號］ F272.92 ［文獻標識碼］ A ［文章編號］ 1007-7723（2012）02-0062-0003

企業經營發展戰略與人力資源管理，分別從兩個不同的角度來促進或者引導企業的可持續成長與發展。企業要想在激烈的市場競爭中獲得并保持優勢，企業的人力資源管理與經營發展戰略必須彼此協調、匹配，而要實現兩者之間的協調與匹配，必須要兩者之間進行雙向、深入有效的溝通。

一、企業戰略與人力資源規劃

企業戰略涉及組織總體目標的設立和設立的背景依據，以及實現總體目標的政策、措施和手段。而這些政策、措施和手段關系到利用組織內外一切可以利用的資源，包括人力資源和物質資源，以取得最大的經濟效益和社會效益。

總體戰略規劃需要相應的人力資源規劃作保證，才能保證落實企業的戰略計劃的其他任務，人力資源規劃為未來企業的總體規劃預先做好人力資源的儲備準備。比如，一家企業決定進入一個新的領域，建立一家新的工廠，或者擴大活動范圍，所有這些活動都會影響到準備補充空位的人員數量和質量，這也是人力資源需求預測面臨的基本任務之一。需求預測既要分析這些空缺崗位是否需要配備人員，又要分析這些空缺的崗位需要配備什么樣能力素質的人才，同時決定如何填補空缺人員崗位。企業人力資源需求預測也會影響到人力資源計劃的其他方面。

企業戰略對實施戰略的人員提出了數量和質量上的要求，而對外部環境的研究和企業內部狀況的分析則可以得出可利用的外部資源，兩者結合起來最終影響到企業的人力資源規劃。人力資源規劃是對人力資源的需求和這種需求得以滿足的可能性進行分析和確定的過程。人力資源規劃的目的是為了保證實現企業的各種目標所需要的人才。因此，企業總體上的競爭戰略，是制定人力資源規劃的目標和基礎。

二、企業戰略與人力資源需求的關系

（一）企業戰略的制定、選擇和實施都離不開企業員工的參與

企業戰略是企業關于企業未來的規劃，企業戰略的制定、選擇和實施都離不開企業員工的參與。作為企業最重要的資源――人力資源對企業戰略的實施與實現起著關鍵的作用。公司企業的一切其他資源都必須與人力資源很好地相結合起來，才可以創造出最佳的經濟效益與社會效益。因此，公司組織在規劃未來的時候，必須是企業組織的戰略與企業的人力資源計劃很好地結合起來，不僅要考慮到現有的組織成員是否能滿足企業戰略發展的需要，同時還要預測企業未來的戰略實施可能需要的人才，以便于提前做好職前培訓或者招聘工作準備等。

在企業發展戰略規劃過程中，企業經營管理者應該考慮一個關鍵的因素，就是需要什么樣的人來實現組織的目標，是否有足夠的人來實施組織的目標。因此，準確的人力資源需求預測有助于增強組織靈活應變的能力，保持企業的競爭優勢。

（二）企業戰略的實施與實現離不開人力資源需求預測的配合

企業的人力資源需求預測首先要考慮的不是目前某個具體的崗位、職位或者某個具體的員工，而是一個時期內，企業在某個領域的一批、一組或者一類人員的需求，公司企業內部的具體人員只是滿足人力資源需求的執行者而已。在企業戰略中，隨著企業目標、外部因素、新技術及企業戰略框架等要素的變化，為進一步優化企業的人員配備提供了良好的機會，而優化企業人員配備必然會涉及到人員的數量、資格和能力等方面的因素。所以，企業戰略對人力資源需求會產生非常大的影響，反過來，企業戰略的實施與實現又離不開適當的人，人力資源需求預測可以為戰略的實現尋找到適合的人員，提供有力的保證。

（三）企業總體上的競爭戰略是制定企業人力資源規劃的基礎

所謂人力資源規劃，就是對人力資源的需求和這種需求得以滿足的可行性進行分析和確定的過程。進行人力資源需求預測的主要目的就是保證實現企業的各種目標所需要的各種合格人才。不論企業采用什么樣的戰略，都必須應對在一定環境條件下，企業內外部各種基本要素的變化。特別是當前經濟一體化、全球化越來越高的年代，世界各國正在興起科技創新的熱潮，各國之間的分工協作越來越緊密。與此相適應的是，企業的組織必須具備一種能夠支持創新的“柔性”結構體系，以應對各種外部日益變化的復雜因素。在當前的經營環境條件下，世界經濟的發展狀況和員工數量的變動就是各種變化因素之一，這一因素又是企業戰略規劃需要重點考慮的問題，也是人力資源需求預測要解決的主要問題之一。

三、企業戰略與人力資源需求預測的整合

企業戰略規劃是影響人力資源規劃的重要因素，同時企業戰略的實施和實現又離不開人力資源需求預測的配合。企業戰略必須包括人力資源規劃在內，才能夠保證落實企業戰略計劃的其他任務。而有效的人力資源需求預測也必須和企業戰略相互依賴，相互作用。一個企業可以根據不同的發展階段，制定幾種不同的人員需求方案。每種不同的方案都可以運用到企業的戰略規劃中。比如，企業為了實施一系列的兼并與收購戰略所制定的計劃，要根據這些并購活動成功實施的程度，確定不同層次的管理及專業人才的需求。而別的企業則可能根據與經濟環境相適應的各種增長率來制定不同的人員需求方案。

企業人力資源需求預測作為人力資源規劃的核心內容，分析企業組織當前的人員配置是否合理及未來某一段時間內企業發展對人力資源的需求狀況，預先測定企業的總體規劃來實施所需要的人員的數量和質量。例如，如果有一家企業決定進入一個嶄新的領域，建立一家新的工廠，或者擴大企業的活動范圍，所有這些活動都會影響到需要補充的人員的數量和種類，這就需要人力資源需求預測的幫助，同時也會影響企業人力資源計劃其他方面的活動。

企業人力資源需求預測反過來又會影響企業戰略的實施與實現。人力資源需求預測的主要作用就是為企業管理者提供有用的、準確的信息。預測的結果可能是一些表格、數據或者一份分析報告，這些都可以作為企業管理者進行人員招聘或者減員的參考依據。不過，在企業的日常經營管理過程中，往往預測的需求和供給很難恰好相符，會或多或少存在一定的偏差。通過這個預測過程必須對需求不斷地進行相應的調整，直到企業人力資源的供需達到最佳配置。

四、企業人力資源戰略與企業戰略的協調

企業戰略是一組企業活動的決策，企業戰略目標的實現依賴于一系列功能性戰略，而這一系列功能性戰略中，人力資源戰略顯得尤為重要。人力資源戰略與企業戰略的協調，可以幫助企業利用市場機會，提升企業的內部組織優勢，幫助企業達成戰略目標。

（一）人力資源管理現狀是制定企業戰略的出發點

企業在制定經營發展戰略時，要評估企業人力資源的現狀，并根據企業內外部勞動力市場預測未來企業的人力資源配置狀況。企業所制定的經營戰略應當具有一定的高度，這樣才會具有挑戰性，才能激發起員工的工作激情。然而，企業經營發展戰略的制定，不能超越最佳人力資源管理實踐所能達到的水平。同時，在現有的經營發展戰略進程中，企業要進行及時總結，并根據實際的人力資源配置狀況進行動態的變化，對經營發展戰略作出相應的調整和改進。超越現實的經營發展戰略對企業來說毫無意義，甚至會削弱企業員工的工作積極性。而對企業來說，過低的經營發展戰略往往會失去戰略的導向功能，很難激發員工的潛能。

（二）人力資源管理實踐是實現企業戰略的有效途徑

企業的人力資源管理實踐要貼緊企業經營發展戰略，通過專業化的手段和方法，為員工提供優質的人力資源產品和服務，以實現對企業經營發展戰略的強有力支撐。具體來說，企業人力資源管理對企業經營戰略的支撐分別體現在戰略層、管理層和操作層三個層面上。戰略層，在人力資源要素的約束條件下，企業確定自身發展的戰略目標，并在此基礎上指定人力資源戰略規劃；管理層面，企業要善于將人力資源戰略規劃細化，并制定出具體的人力資源管理方案，同時確保制定出的方案具有戰略一致性和可操作性；操作層面，企業精心組織并實施人力資源管理活動并予以調整，以保證企業經營發展戰略最終得以實現。

［參考文獻］

［1］［美］斯蒂芬?P?羅賓斯.管理學（第七版）［M］.北京:中國人民大學出版社,2003.

［2］［美］加里?德斯勒.人力資源管理（第六版）［M］.北京:中國人民大學出版社,1999.

篇3

（一）缺乏法律依據

目前，事業單位缺乏人事管理法律法規，針對人事管理工作的單項政策也不夠健全，且大多數脫離了實際需求，這是影響事業單位人事管理工作質量的主要因素。

（二）管理方法滯后

我國事業單位現行的人事管理方法過于單一、滯后，管理制度缺乏活力。在管理體制上沒有將政事區分開來，事業單位人員冗雜，機構設置重復性高，布局不合理，不僅增加了財政支出壓力，而且影響了事業單位工作人員的工作態度和效率。此外，事業單位缺乏一定的激勵機制，難以充分發揮人才的主觀能動性，從一定程度上制約了單位的發展。

（三）管理體系封閉

由于事業單位內部已經形成了“人才歸部門所有、單位所有”的認識，導致單位內部的人才缺乏競爭力，與外界的溝通交流極少，限制了各類人才選擇工作崗位的自利，導致“人才不能盡其用”的狀況，不利于人力資源的優化配置。

二、現代人力資源管理與傳統人事管理的區別

（一）管理核心不同

傳統人事管理的主要表現形式是對事不對人，只注重強調“事”的控制和管理，缺乏人和事的統一協調，在控制人力資源方面缺乏張弛有度的理念；而現代人力資源管理以“人”為本，其管理主要目的在于人和事的協調發展，系統優化，強調合理使用心理和意識的調節方法，實行動態化管理，使企業達到經濟效益和社會效益雙贏的局面。

（二）管理方法不同

傳統人事管理將相互聯系的幾個階段人為地孤立進行，例如在錄用、培訓、考核、調動、退休的基本流程中，導致錄用和培訓脫節，培訓與獎勵晉升脫節，沒有將人才的作用最大限度地發揮出來，導致大量人才閑置，流動性差，不利于單位的長遠發展。現代人力資源戰略管理則分為以下幾個模塊：機構設置、崗位設置、招聘管理、干部任用、人員培訓、職稱評比，其中人員培訓與開發新的人才資源相對應；職稱評比與績效管理相對應等等，將單位人員的升降調動、獎懲退休、培訓考核等方面有機結合起來，打破了部門的局限，實現了單位人力資源的全程統一管理。

三、在現代人力資源戰略管理角度下開展事業單位人事管理工作

（一）人力資源規劃

實行現代人力資源管理的第一步就是要根據單位發展目標和人力資源的供求狀況，制定出符合單位人事管理和開發實際的規劃。目前，事業單位實行的是定崗定編制，在進行機構設置時要在了解人才資源配置的前提下，綜合設崗，加大單位人才選擇崗位的自，更好地發揮人才的主觀能動性。事業單位主要包括三種類型的崗位：工勤技能崗位、專業技術崗位和管理崗位。例如主要以專業技術為社會提供服務的事業單位，則專業技術崗位占單位主體，一般情況下設定為崗位總量的70%。

（二）確定用人機制

人才是事業單位發展的前提保障，合理選拔、培養、激勵人才是實行現代人力資源戰略管理的主要目標。事業單位在選拔和任用人才時要遵循國家出臺的《黨政領導干部選拔任用工作條例》，結合工作實際，對選拔方法進行大膽創新，不僅要建立規范化的選拔和管理機制，而且要形成具備生機和活力的用人機制。

（三）職業生涯管理

職業生涯管理是指單位為了促進成員實現職業目標，而幫助其制定職業規劃，確定發展途徑，激發員工的工作熱情，挖掘員工的潛力，從而促進員工和單位共同發展的管理方式。其主要路徑有四種：傳統職業生涯路徑、橫向職業生涯路徑、網狀職業生涯路徑、雙重職業生涯路徑。對于能勝任管理崗位和專業技術崗位工作的人才，也就是通常所謂的“雙向型”人才，可在兩種崗位上進行交替晉升。

四、結束語

篇4

一、中小企業人力資源管理主要問題的現狀分析

1.人力資源管理理念的滯后

①許多企業經營者只是簡單地把人力資源管理等同于傳統的人事管理，認為人力資源管理是低層次的事務性管理，無非是制定薪酬方案、管理員工檔案及對人的行為進行簡單的約束。而現代人力資源管理是把組織的整體目標與組織成員的個人目標結合起來，實現組織整體和組織成員的共同發展，其重心是調動組織成員的積極性。

②簡單地把員工視為“經濟人”，忽視了人的個性、需求的差異及客觀環境對人的影響，使員工不能夠很好地和企業管理層溝通，缺乏基本的信任感，導致員工企業歸屬感不足，工作積極性不高。

2.人力資源投資不足，對員工培訓存在認識誤區

“人才不用培訓；庸才培訓也無用；效益好時無需培訓；效益差時無錢培訓；人多的是，不行就換人，不用培訓；培訓后員工流失不合算”等對員工培訓認識上的誤區及中小企業把人力資源開發投資看成是成本費用，而未將人力資源視為資本，忽視了人力資源作為資本的巨大增值作用，最終導致企業對員工培訓的投資不足，這對企業人力資本的積累十分不利。

3.人力資源管理機構和制度不健全

大多數中小企業的人力資源管理機構都不完善，專業性不強，主要是缺乏專業的人力資源管理人員，具體分工不細致，職責劃分不清晰，管理定位不明確。同時，由于中小企業成長的特點，中小企業中家族式企業占了很大的比重，其運作方式與規范的現代企業制度相差甚遠，管理手段過分依賴企業主個人能力、經驗、魅力和威望。沒有科學有效的管理制度，導致管理的隨意性比較大，管理者的主觀意愿往往起了決定性作用，大大降低了執行的規范性。

4.人力資源配置不合理

中小企業普遍存在著人力資源配置不合理、管理機構職能交叉、人才短缺與人才浪費的現象共存的嚴重問題。這不利于提高管理效能，也難本文由收集整理以與管理水平的提高、信息技術的進步相適應。從國內中小企業對各類人員的需求來看，高級管理人才、技術人才和高級“藍領”還存在著較大缺口。

5.企業文化建設滯后

我國大多數中小企業文化建設意識還很淡薄，通常經營者會更看重經濟效益，而忽視對員工的人文關懷和企業文化的建設，使企業受到領導者認識局限的影響，沒有明確的企業文化作為精神層面的指導。中小企業應借助于建設企業文化來改善工作環境，滿足員工精神需求，以達到吸引人才、留住人才、提升團隊合作精神、增強企業凝聚力、樹立企業良好的社會形象的積極作用，真正把企業文化納入人力資源管理范疇并加以充分重視，避免造成人員甚至人才的流失。

二、中小企業人力資源管理主要問題的原因解析

1.中小企業人力資源管理理念仍是一個嶄新課題

1954年，“人力資源管理”的概念由當代著名的管理學家彼得·德魯克在其著名的《管理實踐》一書中提出來的。直到20世紀80年代以后才受到西方企業的普遍重視，人力資源管理理念在發達國家已有幾十年。我國中小企業以前一直沿用傳統的人事管理模式，90年代中后期，中國企業逐步掀起人力資源管理的熱潮，人力資源管理成為中國企業管理的一項重要職能，真正意義上的人力資源管理理念這時才剛剛起步，這需要我們在今后的研究實踐中進一步探索和完善。

2.缺乏科學的人力資源管理理念

中小企業在管理上主要以生產導向為主，其資金一般較為緊張，傾向于把資金用到看得見、摸得著的原材料購置、設備更新上，而不愿投入人才的引進、培養和激勵上。其實質就是沒有真正認可人才在企業中的核心作用，沒有充分發揮人才的真正價值。其次，大多數中小企業在人才引進上盲目追求高學歷人員，把文憑和人才畫等號，落入了高學歷誤區，而忽視了真正有能力人才的選拔和使用。在中小企業人力資源管理上，還普遍存在一種“借雞生蛋”的投機取巧心理。總希望通過招聘提升員工素質，不愿投入資源去培養高素質員工，想方設法降低人力資源培育成本。

3.缺乏戰略性人力資源規劃

在針對中小企業的調查中發現，中小企業通常規模較小，管理者的水平及素質大多較低，對于企業的發展一般缺乏較明確的發展戰略和規劃，很少有企業管理者制定本企業的人力資源戰略規劃，并予以執行。在企業的人力資源管理方面，企業管理者認為企業目前的主要目標是如何找到業務的增長點、如何繼續生存下去，而不是為企業未來的發展做一個具體而長遠的規劃和制定健全而規范的制度。這種認識使得管理者在制定發展規劃時，一般不會考慮人力資源如何與企業發展戰略相匹配，至于員工的培訓規劃、員工的激勵計劃、員工的職業生涯規劃等完全是憑著當前需要和企業原有慣性自然運行，隨意性很大。這不僅使企業在需要時很難獲得適合的員工，而且會引發一系列的問題。

三、中小企業人力資源管理創新理念的途徑探析及改革建議

1.更新人力資源管理觀念，全面確立人本管理理念

人本管理的核心就是“以人為本”。 目前中小企業的首要任務是更新人力資源管理觀念，用現代人力資源管理替代傳統管理模式下簡單的人事管理，確立與時代相適應的人力資源管理新觀念，從戰略的高度看待人力資源問題，真正樹立以人為本的管理理念。中小企業管理者要完成觀念的轉變，需要從企業的人力資源實際狀況出發，采用科學的管理方法和手段，將以人為中心的人本管理思想貫穿人力資源管理的各個環節，建立起符合企業發展需要的人力資源管理體系。這一體系要把員工作為企業的核心資源來開發，把制定政策、績效管理、職業生涯設計與吸引人才、善用人才、發展人才聯系起來，做到人力聚才、精心育才、科學用才；要將人才資源開發由重數量向重質量、重門類、重層次轉變，并賦予“質量”全新的內涵。同時，必須積極創造一個有利于優秀人才脫穎而出的良好環境，只有打破論資排輩現象，真正破除官本位思想，才能不拘一格降人才，形成人才輩出的良好局面，才能為優秀人才提供更多的機會和更大的空間。

2.優化人力資源結構，制訂具有前瞻性的人力資源規劃

針對中小企業存在的人力資源結構不合理、人員流動性大、管理機構職能交叉的問題，中小企業的管理者應當適時的調整企業組織結構，優化人力資源配置，制定有利于員工自我實現和企業戰略發展的人力資源規劃戰略。企業戰略目標的實現必須有人力資源的支撐和保障，人力資源規劃戰略是企業發展戰略的重要組成部分。中小企業應根據自身發展戰略和外部競爭環境的需要，根據企業目標的變化和企業的人力資源現狀，隨時跟蹤行業、國家有關政策規定，合理預測為實現企業目標所需要的人力資源，規劃分析企業現有的人力資源，系統安排可能發生的人事進退，采取必要的確保措施，平衡人力資源的供給與需求，逐步改善人員結構，確保企業目標的實現。

企業的生存發展，必須樹立人力資源第一的思想，人本管理思想正是以人為中心的管理思想。要充分尊重知識和人才，充分考慮員工的成長和價值，把人作為企業最重要的資源，在工作中使員工的利益得以最充分的體現。運用科學的管理方法，全面進行人力資源管理與開發，使企業和人之間的關系變得愈發緊密，不斷向更為合理的方向演變。員工不再是為了生存而工作，更多的是和企業共同合作的關系。

3.打造先進的企業文化，增強企業的核心凝聚力

篇5

在過去十年里，IT互聯網行業迅猛發展，在互聯網與傳統行業交融中，信息技術改造了傳統產業，涌現出大批創新技術企業，對技術人員的需求不斷增長。隨著互聯網行業的持續升溫，人才爭奪“白熱化“。在追求高度效率的互聯網行業，人力資源質量直接影響到其產品開發、銷售等推進進度，這對某公司的人力資源管理的層次和水平要求不斷提高。

某公司成立已有十年，早期其專注自動識別及物網行業，先后推出了多項專利及發明，規模一直穩定在70人左右。而市場環境的不斷變化，加之自身不斷創新的血液和尋求突破的動力，某公司在近年關注新的方向，開始二次創業，專注為傳統行業提供完整的交易互聯網生態系統。目前已服務上萬家企業，直接觸達百萬客戶，累計數百萬筆訂單及百億元交易額。憑借業內領先的行業技術及良好的企業信譽，獲得了多項技術大獎及廣大客戶的好評，并獲得風投。

公司獲得風投之后，基于產品迭代及市場擴張的需求，開始大規模招聘，以北京為基點，全國等地成立了20多個分支機構。隨著公司規模在短時間內的急劇擴張，某公司遇到了10余年來最大的考驗。某公司早期管理層大部分為過去的元老，他們前十年在公司的原有架構中一直按部就班，沒有純移動互聯網及過百人規模級數公司管理經驗，對于互聯網公司架構、技術需求、人員配置、規模化管理流程等急需解決的問題了解相對陌生，而新加入的90后技術、銷售人才及高級管理人才，其整體素質越來越高，對公司的環境、職業生涯設計、技術環境、流程等方面的要求也不斷的提高。二次創業中摸索的迷茫及互聯網快速迭代的巨大壓力下，某公司對人力資源的管理需求變得極為迫切。

因此，充分利用好人力資源成為業務快速發展中的重要且不可忽視的基礎，也是在激烈的互聯網行業保持持續競爭力的前提條件。建立起一套科學、完善、行之有效的人力資源管理體系迫在眉睫。

二、某分公司二次創業環境下的人力資源管理特征

民營企業在創業初期，首要任務是求生存，在巨大的生存壓力下，企業面臨的最大難題是如何通過自身努力去取得企業外部各方面的認同，獲得市場上的成功，這個階段企業能否成功很大程度上取決于企業家自身的眼光和能力。因此在這個階段人力資源管理屬于從屬地位，在企業中非核心職能，企業管理者不可能也沒有精力在這個方面下太大功夫。

二次創業時期，企業的主要目的是求發展，其面臨著管理不規范、高價值人才流失、利益分配不明、員工積極性下降等諸多內部問題，此時靠企業家單打獨斗是不可能讓企業跨越到新的高度，只有團隊作戰方能取勝。綜上所述，二次創業與一次創業時期的人力資源管理的不同之處如下：

1.管理觀念

二次創業時期企業從重生存轉變為求發展，逐步意識到HR戰略的重要性

2.人力資源規劃

相較于一次創業時期人力資源規劃的隨意性，二次創業時期隨著專業人力資源團隊的到位，HR部門開始根據企業內外部需求和環境變化，運用人力資源規范工具來人員配置，迅速的配合不斷變化的互聯網行業的業務需求，形成與企業經營戰略一致的HR戰略

3.崗位設計

一次創業時期崗位設計基本為空白，而二次創業時期，內部分工逐步細化，崗位設計、責權利清晰，職位說明開始到位

4.招聘

一次創業時期引進多為親戚或熟人、同學，偏向有經驗可快速上手的人，不關注綜合素質，人才無恒定標準，基本由企業管理者定奪。二次創業時期招聘開始規范化，引入測評軟件，對人員的創新思維、團隊意識會有考慮，人力資源部門開始有評價和選擇權

5.培訓

一次創業時期培訓基本為空白。二次創業時期開始重視培訓，形成與企業特點相適應的培訓體系，企業有專職培訓人員，內容及對象都豐富起來。

總之，人力資源是二次創業互聯網公司成敗的關鍵因素之一，要想繼續一次創業時期的成功，就必須重視人力資源管理工作，全面認識人力資源管理的現狀及存在問題，并通過有效改進對策實施提升人力資源管理水平。

三、某公司二次創業環境下人力資源管理對策探討

1.人力資源戰略規劃

進入二次??業階段，首先戰略為先，在其指引下制定人力資源戰略規劃。在人才盤點后，核查人力資源情況，分析企業內外部環境，預測組織對人員的未來供求情況，做出體系化的晉升規劃、招聘規劃、培訓規劃、薪酬規劃等。

2.企業管理制度創新

改變一次創業中人力資源管理隨意性大的問題，通過規范的制度和標準的流程，使得企業的整體水平邁上新的臺階。

3.企業文化及員工培訓

填補一次創業中培訓的空白，專人轉崗，逐步建立適合自己的培訓體系及方式，通過培訓挖掘員工需求，樹立企業文化，增強員工對企業的歸屬感和忠誠度，加深團隊的凝聚力。

4.建立有效績效管理制度

科學量化工作業績，在崗位設計、工作說明書，組織架構等完善的基礎上，讓員工清晰的知道自己在公司的崗位位置、工作內容、工作目標，激勵到位，在互聯網公司巨大的開發壓力下，激發出員工潛力。

從某公司的實際案例分析，得出以下結論：

（1）二次創業是企業從成熟期走向衰老期的過程中，突破原有軌跡而轉向新的發展期的過程。某公司二次創業源于企業自身的創業血液及尋求突破的動力

（2）人力資源管理在某公司從重生存走向重發展轉變，從個人英雄主義向團隊協作轉變，具有非常重要的作用。

篇6

關鍵詞:人力資源;戰略;發展

人力資源從產生至今,經過近一個世紀的發展,早已超越了原來僅對培訓、選拔、績效管理、薪酬設計的單個功能的人事管理、分析,演化成為目前為保持組織持久競爭力而進行的一種開發人的“活的資源”的管理體系,無論是從觀念還是實踐活動方面都表面出戰略性特征,這就是目前越來越受到現代企業關注的“戰略性人力資源管理”。對戰略性人力資源管理的研究始于20世紀80年代中期,當時的研究者們是想站在更高的角度考慮人力資源管理對整個企業績效的影響。德文娜、馮布倫和迪奇于1984年發表的文章《人力資源的管理:一種戰略觀》標志著戰略性人力資源管理的開端,掀開了探索人力資源管理、增強企業競爭優勢的途徑與方法的新篇章,人們對人力資源管理在提高企業績效中所扮演的戰略角色的關注興趣迅猛增長。

筆者從事人力資源管理6年,在實際工作中越發感覺實施戰略性人力資源管理將是促進企業管理上檔升級的一項刻不容緩的工作。

一、戰略性人力資源管理的產生背景

戰略性人力資源管理(Strategic Human Resource Management,SHRM)是戰略管理理論與人力資源管理理論共同發展的結果。戰略一詞來自希臘語中的Strategos,是一個軍事術語,指的是在一場戰爭或者戰斗背后所隱含的宏偉構想。戰略管理一般被定義為是將組織的主要目標、政策和行為順序整合為一個具有內在有機聯系的整體的模式或規劃。戰略管理理論是解釋組織的成功與失敗,追求對組織的成功與失敗進行預測的科學,最大目的是明確為什么在同一市場的競爭中某些企業能夠長期保持競爭優勢,并分析這些競爭優勢的來源,探討的是增強組織競爭優勢的途徑或規律。

20世紀80年代,戰略管理理論的第四代資源說開始流行,其核心是將企業的競爭能力由外部環境來源轉向企業內部資源確定。20世紀90年代初,在彭羅斯、沃納等多名學者的研究成果基礎之上,研究者們提出了著名的論斷:企業核心能力是企業持續競爭優勢之源。審視企業內部的資源,研究者們發現組織中的人力資源管理滿足企業優勢資源的價值、稀缺性、不可模仿性和不可替代性等四個特點。資源觀的提出使得人的因素從幕后走向了前臺,為人力資源管理從微觀到宏觀面的發展提供了支持,這一觀點的發展,顯著地影響了戰略管理和人力資源管理兩個領域,架起了兩個領域之間的橋梁。

戰略管理理論的發展為解釋人力資源管理的組織貢獻提供了理論平臺。研究者們發現,只有當人力資源管理與組織的戰略實施系統配合得天衣無縫時,人力資源才能顯示出其價值。

二、戰略性人力資源管理的體系

對人力資源進行戰略性管理是企業戰略不可或缺的有機組織部分,包括了企業通過人力達到組織目標的各個方面。由于人力資本是獲取競爭優勢的主要資源,戰略也需要人來執行,所以最高管理層在開發戰略時必須認真考慮人的因素。戰略性人力資源管理將組織的注意力集中于:改變結構和文化,組織績效和業績,特殊能力的開發,以及管理變革。它的目的是:通過確保組織獲取具有良好技能和良好激勵的員工,使組織獲得持續的競爭優勢,從而形成組織的戰略能力,依靠人們實現戰略目標和依靠核心人力資源建立競爭優勢。

戰略性人力資源管理是一個有機的體系,由戰略性人力資源管理理念、戰略性人力資源規劃、戰略性人力資源管理核心職能和戰略性人力資源管理平臺四部分組成。

(一)戰略性人力資源管理理念是靈魂,其核心是以人為本,以此來指導整個人力資源管理體系的建設

戰略性人力資源管理理念視人力為資源,認為人力資源是一切資源中最寶貴的資源。認為企業的發展與員工的職業能力的發展是相互依賴的,企業鼓勵員工不斷的提高職業能力以增強企業的核心競爭力,而重視人的職業能力必須先重視人本身,把人力提升到了資本的高度。企業應該為員工提供一個有利于價值發揮的公平環境,保證員工在充分的授權內開展自己的工作,并通過制定科學有效的激勵機制來調動員工的積極性,激發員工在實現自我價值的基礎上為企業創造價值。

(二)戰略性人力資源規劃是航標,其核心是實現人和戰略的匹配,指明人力資源管理體系構建的方向

戰略性人力資源管理規劃,吸取了現代企業戰略管理研究和戰略管理實踐的重要成果,遵循戰略管理的理論框架,高度關注戰略層面的內容。一方面把傳統意義上聚焦于人員供給和需求的人力資源規劃融入其中,同時更加強調人力資源規劃和企業的發展戰略相一致。在對內外部環境理性分析的基礎上,明確企業人力資源管理所面臨的挑戰以及現有人力資源管理體系的不足,清晰地勾勒出未來人力資源愿景目標以及與企業未來發展相匹配的人力資源管理機制,并制定出能把目標轉化為行動的可行措施以及對措施執行情況的評價和監控體系,從而形成一個完整的人力資源戰略系統。

(三)戰略性人力資源核心職能是手段,其核心是打造戰略所需的人力資源隊伍,依此確保理念和規劃在人力資源管理工作中得以實現

戰略性人力資源管理核心職能包括四個方面職能。一是人力資源配置,其核心任務就是要基于企業的戰略目標來配置所需的人力資源,引進滿足戰略要求的人力資源,輸出不滿足企業需要的人員,通過人力資源動態配置實現人力資源的合理流動。二是人力資源開發,其核心任務是對企業現有人力資源進行系統的開發和培養,從素質和質量上保證滿足企業戰略的需要。三是人力資源評價,其核心任務是對企業員工的素質能力和績效表現進行客觀的評價,一方面保證企業的戰略目標與員工個人績效得到有效結合;另一方面為企業對員工激勵和職業發展提供可靠的決策依據。四是人力資源激勵,其核心任務是依據企業戰略需要和員工的績效表現對員工進行激勵,通過制定科學的薪酬福利和長期激勵措施來激發員工充分發揮潛能,在為企業創造價值的基礎上實現自己的價值。

企業通過實現上述四項職能,可以構建科學有效的“招人、育人、用人和留人”人力資源管理機制。

(四)戰略性人力資源管理平臺是基礎,其核心是構建戰略性人力資源管理的基礎,在此基礎之上才能構建和完善戰略性人力資源管理職能

戰略性人力資源管理平臺包括四個方面。一是人力資源專業隊伍,它是構建戰略性人力資源管理體系的重要保障。戰略性人力資源管理對人力資源專業隊伍有著較高的要求,不僅明確界定人力資源管理部門的定位、定職、定責,也對主管高層領導提出了明確要求,旨在從各個方面保證人力資源專業隊伍能成為構建戰略性人力資源管理的人力基礎。二是人力資源組織環境,它是構建戰略性人力資源管理體系的重要外部條件。要求從企業戰略出發,設計出一套適合企業戰略需要的組織結構,并細化每個職位的設置,并根據企業外部環境進行優化,為企業構建戰略性人力資源體系提供相應的組織環境。三是人力資源專業化建設,它是構建戰略性人力資源管理體系的專業保障。人力資源的專業化建設內容包括:組織系統的崗位分析以明確每個崗位的工作職責、工作職權、工作條件和任職資格;根據企業業務和職位特征設定相應的定員標準;組織系統的崗位評價,作為制定薪酬序列的重要依據;根據企業戰略需要和崗位類別開發出相應的素質和能力模型。四是人力資源基礎建設,它是戰略性人力資源管理體系正常運行的基本保障。這就需要通過建立人力資源管理信息系統高效為各項人力資源管理活動提供客觀的信息,開展日常的事務性工作保證人力資源管理體系的有效運行。

企業通過上述四個平臺,可以為構建戰略性人力資源管理體系提供相應的組織保證和專業能力。

三、戰略性人力資源管理的作用

戰略性人力資源管理對企業的作用主要表現在以下幾個方面:一是對達成企業的戰略和目標提供支持,確保所有的人力資源活動都產生附加值。二是加強文化管理,釋放并開發人的內在能力。三是開發流程使員工的貢獻達到最大,對那些具有潛力的員工,在他們的職業生涯早期就該對他們進行組織和管理方面的遠景規劃。四是在全企業范圍內,使每一個人的持續學習和發展成為其工作生活的重要內容。五是設計、執行和管理各種系統,提供特殊的技能培訓,以確保員工學到相關的經驗。六是通過專家招聘、開發和培訓員工,使他們具有應對變化環境的技能和態度。七是管理一個不斷增長的多種職業生涯模式、多種職業追求的員工隊伍。

四、戰略性人力資源管理的障礙

盡管戰略性人力資源管理對企業而言意義重大,但在現實中許多企業在采用戰略方法進行人力資源管理的過程中困難重重。其中的障礙主要表現為以下六個方面。

第一,大多數企業追求短期利益,專注于眼前的工作績效,關注每個季度的短期財務指標,投資者也期望看到自己的財富每個季度都在增長。而人力資源的投資所獲得的回報是一種滯后指標,這種投入的回報往往會在未來的3-5年才有可能表現出來。所以目前大多數企業并不愿意采用戰略的觀點對待人的問題。

第二,目前,企業中人力資源管理人員所接受的一般管理培訓通常不足以使他們理解整個企業的戰略,也不足以理解企業所面臨的財務、運營以及市場等方面的問題和挑戰,再加上他們一般并沒有進入企業的決策層,所以進行戰略思考的能力很弱,對其他職能人員的影響力也很有限。

第三,大多數部門管理者只了解傳統的人力資源工作或操作職能,將人力資源部門看做是與其業務工作沒有關系的官僚機構,更多地將人力資源部門當作敵手而不是同盟,認為人力資源管理的任務增加了管理工作,耽誤了他們的本職工作。

第四,職能管理人員對技術問題的關注多于對人力資源管理問題的關注,他們很少將自己作為人力資源管理者對待。事實上,任何對員工的績效負有責任的人都是人力資源經理,人力資源職能人員只是為協調員工關系提供內部支持或幫助。

第五,人力資源管理活動的成果難以量化。由于競爭壓力,企業常常以利潤為導向,而人力資源管理活動的效果很難用直接的數量方法來計量,例如培訓、團隊建設等對組織的戰略貢獻都很難用數量化的指標來衡量,所以人力資源計劃一般不太容易獲得組織的重視與資源支持。

第六,由于戰略性人力資源管理可能引發變革,因此會受到傳統的抵制。采取戰略性人力資源管理的方法意味著對一系列工作實施重大變革,包括工作的組織方式,員工雇用、培訓及開發方式,工作績效測量方式,員工薪酬的給付方式等等。這些都會引起那些因循習慣,希望維持現狀,特別是年長的員工或技能較少的人員的反對。

總之,戰略性人力資源管理的實施所面臨的障礙大部分根植于企業的文化、歷史、價值觀以及管理規則可能成為實施戰略性人力資源管理的阻力。

五、戰略性人力資源管理與傳統的人力資源管理

戰略性人力資源管理與傳統的人力資源管理在許多方式上有根本的區別,傳統的人力資源管理只是在觀念上轉變為把員工視為企業最有價值的資源和資產,不是被管理和控制的工具,強調了盡量滿足員工的各種需要,進而充分發揮其主動性和積極性。這種傳統的人力資源管理的主要特點就是:一方面,其并不直接參與企業的戰略決策;另一方面,其與諸如營銷、財務、生產、研發等部門仍處于相對較為隔離的狀態。戰略性人力資源管理與傳統的人力資源管理相比,在管理理念、管理內容、管理形式、管理方式等各個領域有了“質”的飛躍。其最大的區別就在于:在戰略性人力資源管理中,人力資源管理部門能夠直接參與企業的戰略決策,在明確的企業戰略前提下,與其他部門協調合作,針對企業內部和外部環境制定策略,共同實現企業的戰略目標。

篇7

關鍵詞：國有企業 人力資源管理職能 探究

前言

隨著我國入世10年，經濟全球化對我國經濟發展起了非常重要的作用，我國的經濟發展與全球經濟緊密連接在一起。為了提高我國國有企業的競爭力，人力資源管理職能是企業管理重要的方面。由于人力資源管理對于企業經營的重要影響。因而不能忽視人力資源管理職能。人力資源管理不能夠脫離現實，脫離現實的人力資源管理不能保障企業的有序發展。必須面對企業經營現實，人力資源管理應做到與時俱進，不斷的改進和創新企業的人力資源管理以適合經濟全球化的大背景。唯有這樣，才能夠提高企業管理水平。

一、國有企業的人力資源管理職能相關概念介紹

總體來講國有企業的人力資源管理主要有以下幾種職能：人力資源戰略規劃與開發，績效考核管理，和培訓管理。傳統人事管理方式在國有企業中仍然居主導地位，由于長期在計劃經濟的模式中運行，國有企業人力資源管理的作用十分有限，其功能大多被視為解決聘請員工、支付工資和應付勞資糾紛等行政工作。直至今天，國有企業對其人力資源管理的相關職能仍舊沒有具體的界定。人力資源管理對于企業的發展有很多重要意義。究其本質目標是為了組織更好的運行，所進行的培育人才開設課程等各種規劃制定的綜合，其目標是為了更好的提高組織發展，所進行的一些活動。通過制定人力資源規劃，可以更好的提高組織運行的效率。人力資源管理對于國有企業的正常運行具有重要的作用，它可以有利于國有企業內部學習，加強員工之間的交流。

從三個方面：人力資源戰略規劃與開發，績效考核管理，和培訓管理來具體的闡述國有企業的人力資源管理具體的職能。

首先，國有企業的人力資源戰略規劃與開發，是實現國有企業的戰略的基礎計劃之一。

人力資源的戰略與規劃是人力資源管理的基礎。人力資源戰略是在企業總體戰略指導下制定的企業人力資源發展的戰略，包括企業人力資源的使命和價值觀，人力資源發展的目標、方向、方針與政策等。人力資源規劃是在人力資源戰略基礎上對企業未來人才的需要、供給，培養與選拔方式進行科學、整體的預測和規劃，它是企業人力資源管理其他職能的基礎。

人力資源戰略規劃是一項系統工程，是企業開展人力資源管理必不可少的路線圖，也是目前很多企業人力資源管理中的薄弱環節；人力資源戰略規劃是解決當前困擾許多人力資源管理者疑難問題的根本和基礎，它將確定一個企業如何從人力資源的角度進行戰略管理以實現企業的戰略目標，同時提供了依仗通過人力資源管理獲得和保持競爭的優勢的發展思路。

國有企業人力資源戰略規劃與開發的一個主要目的是確保國有企業完成發展戰略。不僅僅是對國有企業的戰略制定有重要作用，在人力資源戰略規劃與開發的過程中，加強了國有企業之間的交流和知識的分享，因此從某種程度上來講，也增強了國有企業的凝聚力，對于國有企業未來發展有很多的影響。所以人力資源戰略規劃與開發比其他的投資更為重要。隨著我國經濟的快速發展，世界經濟的快速交融，對人力資源計劃提出了越來越高的要求。所以國有企業愈加重視對人力資源計劃各個方面的制定和管理。人力資源計劃的是一種行為結果，人力資源計劃涉及到很多因素，其廣泛性主要體現在涉及的部門更加廣泛，參與的人員更多，活動的影響面更加廣泛。

其次，國有企業的績效考核管理職能。

績效考核是企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工過去的工作行為及取得的工作業績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。

因此國有企業在制定發展規劃、戰略目標時，為了更好的完成這個目標需要把目標分階段分解到各部門，最終落實到每一位員工身上，也就是說每個人都有任務。績效考核就是對企業人員完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評。績效考核有以下作用：1、通過績效管理實現企業目標：考核個人工作目標的完成與否，從而建立起員工行為與企業目標之間的聯系；通過績效管理改善公司整體運營管理：對于國有企業整體而言，可以作為企業整體運營管理改善的基礎；2、通過整體績效管理，可以發現企業運營狀況，及時了解發展戰略實施過程中存在的問題，并通過修正策略，跟蹤行動計劃和績效結果，從而保證發展戰略的實現；3、通過績效管理提高員工培訓、職業發展規劃：對于個人而言，可以作為員工培訓發展、職業規劃的基礎。持續的建立績效檔案，可以了解員工長期的績效表現，因而可以針對性的開發培訓計劃，提高員工績效能力。并且作為員工職業發展過程中，選拔、輪崗、晉升的參考依據。當然，在績效管理中，一定要保證對員工績效過程的跟蹤，而不僅僅關注結果，只有全面了解員工績效過程的表現情況，才能準確評估員工的職業發展趨勢；4、通過績效管理實現“共贏”：績效考核必須建立在“共贏”的基礎之上，也就是說由企業與員工各取所需共同贏的效果。其一，企業贏得管理與效益。其二，員工則贏得自我的認識、改進與發展；5、為下一期的績效指標完成做準備：績效管理的關鍵在于持續改進包括對于績效管理體系的持續改進。因為，一個績效考核體系的真正成功同時需要加與在實施過程中不斷改進，成功公司績效管理的成功經驗認為，績效考核體系在實施中經歷一、兩年后才能真正完善起來，尤其是管理者的績效管理能力和技術才能培養起來，相應的考核文化和氛圍才能成熟。

篇8

【摘要】現代酒店企業的競爭主要是人才的競爭，人力資源管理是酒店企業提高核心競爭力的重要舉措。同時，酒店也是一個勞動力密集型企業，員工數量多、流動大，給人力資源管理工作帶來了很大的壓力和挑戰。人力資源外包為酒店企業人力資源管理提供了新的選擇，同時也帶來了一系列的風險。鑒于此，本文對酒店企業人力資源外包風險進行了探討，以期有所借鑒價值。

【關鍵詞】酒店企業 人力資源管理 外包風險

一、前言

酒店企業人力資源外包是指酒店為了降低人力資源管理成本，提高人力資源管理效率，將部分人力資源工作委托給第三方服務機構來，酒店可以集中精力在戰略管理等核心業務上，從而提高酒店經營效益。當前，我國大多數酒店企業人力資源管理工作缺乏規范化和科學化，而外包服務機構往往具有豐富的人力資源管理經驗和人才上的優勢，能夠大大彌補酒店企業人力資源管理上的短板。酒店企業將部分人力資源管理工作外包后，企業可以減少與之相關的工作崗位和人員，降低了人力資源管理成本。同時，酒店企業也從外包服務企業學習和引入先進的管理經驗和技術，有利于酒店企業人力資源管理工作的完善。調查發現，將人力資源管理工作外包后，酒店的人力資源成本普遍下降了3%左右。但同時，人力資源外包也猶如一把雙刃劍，其中也蘊含著一系列的風險，亟需引起我們的重視。

二、酒店企業人力資源外包的風險

1、外包內容選擇風險。通常酒店會將成本較高和執行較難的人力資源工作進行外包，例如員工招聘、員工培訓、員工仲裁、人力資源規劃等事務性工作，這些工作比較繁瑣，且不關乎酒店運營的商業秘密。但有些酒店企業盲目的進行人力資源外包，有的將原來運行成本很低的人力資源工作外包，有的將關乎企業商業秘密的人力資源工作外包，這樣不僅達不到降低成本的目的，還泄漏了酒店的商業秘密，給酒店企業帶來的損失。

2、員工的抵觸風險。人力資源工作外包后，酒店會相應的減少相關就業崗位和人員，部分員工面臨調崗或者下崗的狀況，會引發員工的抵觸情緒，甚至不配合第三方外包服務機構的工作。

3、高額支出的風險。酒店企業人力Y源外包的主要目的是降低成本、提高人力資源管理效率。但外包企業為了更好的完成工作，需要花費大量時間來調查酒店企業人力資源狀況，需要酒店方人員的配合，這將產生新的人力成本。同時外包企業人員可能會常駐酒店調查，這也增加了一定的成本。

4、外包商選擇風險。目前人力資源外包市場競爭日益激烈，一些不達標的、資質較差的外包商混跡其中，這些外包商在工作經驗、服務技術和流程管理上都存在較大問題。酒店企業為了尋找合適的外包商，會花費較大的搜尋成本，無形中增加了管理成本。即便如此，酒店企業也可能選擇了不合適的外包商，最終導致人力資源外包的失敗，給酒店帶來巨大損失。

5、合同風險。選擇合適的外包服務企業之后，酒店企業要與外包企業簽訂合作協議，對雙方的權利義務進行規范和約束，包括人力資源外包的時間、傭金和目標等。但在這個過程中，由于缺乏信息對稱，酒店企業實際上處于信息上的劣勢地位，一旦出現問題，酒店企業難免受到損失。

6、監控管理風險。在實施人力資源外包的過程中，酒店企業要配合外包企業的工作，同時對外包企業的工作進行監督和管理。但受人員、技術和經驗等因素的制約，酒店企業往往不能有效的監督外包企業的工作。如果酒店對外包商的管理過嚴就會導致外包方的不滿，降低雙方的信任度。如果酒店對外包商的管理過送則給予外包方過大的操作空間，很容易造成失控，甚至導致酒店商業秘密被泄露。

三、酒店企業人力資源管理外包風險的防范

1、科學選擇外包機構

酒店企業要科學的選擇合適的外包機構，就要建立完善的外包商評價機制。因此，酒店企業成立決策委員會，由人力資源部門牽頭，包括酒店其他部門的負責人，共同負責外包商的甄選工作。然后進行詳細的市場調查，取得大量的真實數據和資料，選擇科學的、合理的評價考核指標，從外包商的能力、經驗、價格、資質、服務、口碑等方面進行評價，全面考核評價外包商的水平和能力，避免選擇到濫竽充數的外包商。

2、簽訂完善的外包合同

酒店企業與外包商要簽訂完善的外包合同。外包合同要由酒店企業的法務部門同人力資源管理部門共同擬定，合同內容要詳細完備，寫清楚雙方的權利和義務，包括外包的費用、合作的期限、服務內容、保密條款、考核績效、審計要求等等。唯有如此，才能將合同風險降到最低。

3、確定外包內容

酒店企業員工眾多，人力資源管理工作千頭萬緒。但并不是所有的工作都適合進行外包。酒店企業要在認真分析人力資源工作現狀的基礎上，選擇適合外包的人力資源工作。一般來說，酒店應將關乎企業核心戰略和商業秘密的工作進行保留，例如薪酬管理、文化建設、人力資源規劃等。同時將一些事務性的工作進行外包，例如福利管理、員工的招聘、員工滿意度調查等業務，最終提高酒店人力資源管理效果。

4、參與外包商的服務全過程

酒店與外包商建立的合作關系屬于委托的形式，并不是行政上的隸屬關系。為了保證人力資源管理外包服務工作的有效性。酒店作為發包商，要對外包商進行有效監督與控制，酒店可安排經驗豐富的人力資源工作人員，負責人力資源外包的整個實施過程，從而監控外包商的服務質量。在服務過程中，與外包商及時有效地交流溝通，及時協調外包過程中的人員不配合等問題，如若發生分歧事件，要及時的與外包商進行合理的溝通，協助他們的工作，最大程度地降低酒店損失發生的可能性。

總之，酒店企業將人力資源管理工作外包是提高管理效率、降低管理成本的有效措施。為此，酒店企業要轉變觀念，積極探索人力資源管理外包的途徑，切實提高酒店的人力資源管理效率，這是酒店企業人力資源管理面臨的重大機遇和挑戰，需要認真對待。

參考文獻：

[1]胡茂.人力資源管理職能外包探析[J].重慶文理學院學報，2013（7）.

篇9

《人力資源管理》課程是高職工商企業管理專業開設的專業核心課，是一門實踐性很強的課程，在工商企業管理專業教學中處于核心地位。本門課程的學習領域是面向企業的中低級人力資源管理崗位，如人事助理、行政助理等，主要目的是使學生掌握人力資源的相關知識，熟練掌握人力資源管理的基本業務技能。

傳統的教學中存在這樣的特點：以“人力資源管理”的知識點為核心逐步進行，各個知識點之間沒有有效的聯系在一起，理論和實踐彼此之間相互割裂；課堂教學仍以教師為重心，過分重視理論傳授而忽略實踐，學生參與程度低，缺乏主動性，且缺少具體項目實踐的經驗，學生的能力與社會需求之間存在較大差距；頂崗實習難度大，即便進入企業實習也大多分布在一線崗位，很難進入管理崗位頂崗，尤其是全班頂崗制實習，社會實踐的形式和效果之間存在一定的差距。因此，開展“人力資源管理”課程的教學改革非常重要。

2011年，國務院召開全國職業教育工作會議，明確提出大力發展中國特色職業教育，推進工學結合人才培養模式改革。2006年，教育部出臺《關于全面提高高等職業教育教學質量的若干意見》明確了“高職教育應采用工學結合的人才培養模式” 的教育理念，要求高職課程改革要按照“工學結合” 的人才培養模式。為了實現這種人才培養模式，解決企業頂崗實習的不足，使學生能真正適應企業的用人需求，畢業后有較快的崗位適應能力，是我們面臨的新課題。

在傳統教學不足及國家政策的驅使下，我們積極地對《人力資源管理》課程新的教學模式進行探索，發現項目化教學是一種可行的方式，實施過程中構建以模擬公司為載體，可以有效提高該課程該課程項目化教學的效果，為實踐教學提供了有效的支撐。

一、課程整體項目構思

為達到預期教學效果，課程最大化地模擬企業真實情景。授課時將班級分組，5-6人為一單位模擬公司人力資源部。學習過程中，首先組建團隊、模擬創立公司，如XX股份有限公司、XX有限責任公司等。公司可根據小組情況設置，涉及加工制造業、服務業等。每個學習小組以公司為背景，從教師提供的業務范圍內選擇本公司的經營內容，要求團隊與團隊之間經營內容不得重復，以期最大限度地保證團隊與團隊之間經營內容的異質性， 目的是通過學習過程中的交流，使學生盡可能地了解不同行業企業人力資源管理的現狀及要求。

二、課程設計的原則

1.專業性。項目化教學雖然打破了傳統教學的邏輯，但在課程設計中不僅不能削弱課程內容的專業性，一定程度上還要強化課程內容的專業性。對于人力資源管理的六大主要職能：人力資源規劃、工作分析、員工招聘、員工培訓、績效管理、薪酬管理在項目化的設計中始終參照專業性的要求來組織。組成了一個以模擬公司為載體，以“經管學院第×屆模擬招聘大會”為線索的基于實際崗位工作過程的課程教學體系。圍繞這個體系，在模擬招聘會召開之前學生要做好年度規劃，進行工作分析，模擬招聘會之后要安排員工進行培訓，處理員工績效、薪酬管理等業務，同時處理企業與員工雙方的勞動關系。這個體系的設計參照的是企業人力資源管理的職業崗位職責，是現實的，也是專業的。

2.可操作性。項目化教學要求以學生為主體，學生參與、學生動手。因此，對項目的內容要選擇利于教學的內容進行項目安排，注意項目的專業性及項目間的邏輯性。同時，合理地設置項目課程目標，既有一定的挑戰性，通過努力完成又能給學生帶來成就感。在模擬公司的背景下，我們設計了14個教學項目。同時編制了實訓指導書，以增強教學的可操作性。

3.趣味性。為提高學生的學習興趣，同時緩解學習壓力。例如，在教學內容中安排了一部分測試、管理游戲、拓展訓練項目，部分作業要求學生用錄像記錄學生的過程，并且安排回放，這些都可以達到提高趣味性的目的。教學實踐也顯示了教學效果是良好的，學生認為這是一種新鮮的教學方式也樂于參與。

4.實用性。為滿足學生實際面試、招聘、實習、工作過程中的實際需求，在項目化教學設計中爭取了部分社會資源，安排了形象打造、溝通技能開發訓練等專場，不僅引起學生極大的學習興趣，還能解決學生生活、工作中的實際難題，增強項目的實用性。

篇10

一、企業人力資源管理的基本概念

人力資源管理是以經濟學和人本管理作為基礎，以此作為指導思想，并在招聘、人才選擇、人才培訓和薪酬體系設計等形式對組織內外相關的人力資源進行合理高效運用，以滿足企業的戰略發展需要，確保企業的最終組織目標得以實現，企業的整體成員得到最大程度的發展。隨著時代的迅速發展，人力資源成為了企業提升自身核心競爭能力的一個重要環節，同時也成為了制約現代企業持續發展的重要因素。因此，現代企業的人力資源管理問題成為了當前各個企業管理者所關注的重要工作內容。

二、企業人力資源管理信息化的意義

2.1有效降低企業的人力資源管理成本

人力資源管理工作中的日常事務性工作需要占用人力資源管理人員大量的時間，特別是其中的工資發放、員工考勤、人員招聘以及工作調動和崗位輪換等較為繁瑣，傳統的手工操作效率低，出錯高。人力資源管理信息化可使人力資源管理人員從機械性的、重復性的日常事務性工作中解脫出來，從而減少行政性人力資源管理人員、降低操作成本，更好地提高部門工作效率。

2.2逐步改善人力資源服務的質量

通過人力資源管理的信息化，使人力資源的信息傳遞暢通有效。另外人力資源管理信息化可以迅速、有效的收集各種信息，加強內部的信息溝通，并使得企業全體人員都能參與到人力資源管理的活動中來，最終真正實現全面的人力資源管理。

2.3改變人力資源管理者的角色

企業采用人力資源管理信息化之后，人力資源部門可以通過集中的數據庫將幾乎所有與人力資源相關的數據（如薪資福利、招聘、個人職業生涯的設計、培訓、職位管理、績效管理、崗位描述、個人信息和歷史資料）統一管理，形成集成的信息源。而人力資源管理軟件強有力的報表生成工具、分析工具和信息的共享等使得人力資源管理人員得以擺脫繁重的日常工作，集中精力從戰略的角度來考慮企業人力資源規劃和政策。人力資源管理信息化轉變了傳統的人力資源部門作為成本部門的印象，通過成本分析，人力資源部門創造的價值可以量化出來。

2.4優化管理結構與信息渠道

人力資源管理信息化作為一種基于網絡結構的全員信息系統，使各級員工的反饋時間大大縮短，豐富了溝通的渠道，在跨部門、跨級別表達和傳遞各種思想時，員工可以不拘泥于公司傳統的層級制度。

三、企業如何實現人力資源信息化管理

3.1在進行信息化之前要有充分的信息規劃

人力資源的信息規劃，是指對人力資源管理中所涉及到的各種信息的定義標準，傳輸標準，使用標準進行全面規劃，建立統一、可擴展的信息結構體系，為人力資源信息系統的信息管理，業務流程處理，決策分析奠定信息基礎。在小型企業中，由于采用人力資源信息系統的主要目的是提高工作效率，簡化工作，因此，人力資源信息規劃的重要程度并不如大型企業那么明顯。而大型企業一般具有多個分公司，跨越不同行業，地域分布廣，人數眾多，人力資源信息分建設尤其重要。這些企業應該充分考慮自身所處人力資源管理階段及其發展方向，結合企業戰略目標，按照一定的方法步驟，遵循一定的標準規范，制定人力資源信息標準，建立人力資源結構體系的人力資源信息規劃方法。